专业软启动器及成套控制设备生产厂家
专业软启动器及成套控制设备生产厂家这个结构决定了行业利益的分配、产品销售的方式，以及转型的方向、动力和障碍。
处于产业上游的投融资、设计、设备环节，与产业下游的能源管理、托管运营等环节，相对利润率较高。
处于产业中游的成套、安装环节，门槛较低（全国电气安装企业有1万多家）、竞争较激烈，所以利润率也较低。
这就解释了，大量的成套、安装企业，过去呈现出“EPC化”的趋势，向行业上游移动，以获取更多的利润，是一种战术层面的经济行为。
某设备商提出的，在用户配电系统运行阶段，围绕能源管理、运营托管等高价值服务的数字化2.0和3.0战略，代表了电力设备企业向下游业务转型的趋势，是一种战略层面的整体转型设计。
传统电气设备商的营销体系，受制于“链式”格局，经过二三十年的摸索，基本形成了一套固定的营销打法（PS：施耐德电气是这套打法的鼻祖，其他相关企业多多少少都承袭和扩展了这套销售方法），大致如下：
通过设计院销售、代理商销售、甲方销售（有时候还有盘厂销售）等几个销售团队的协同组织，分别在设计院上图、代理商产品代理销售、甲方采购决策几个关键环节实现突破。
整个销售体系中，代理商是关键中的关键，它们掌握了产业链下游的、属地化的销售经营渠道，比如成套和安装环节，同时也对甲方有较强影响力。
设备商的数字化1.0，是单一场景、烟囱式的软硬件一体化方案，本质是以代理商为主的销售需求服务。
比如代理商为了更好地销售智能开关，需要开关厂商开发一套监测软件，这样就形成了软件+硬件的一体化方案。
面对各种来自甲方、成套、安装、代理商的细分需求，都需要设备商不断地丰富解决方案，配套相应的专用软件：比如为了电气火灾监测，需要开发电气火灾软件；为了计量数据管理，开发能耗监测软件等。
在1.0阶段，设备商和代理商之间的关系是高度和谐的，单一解决方案越丰富，烟囱越多，代理商越能说服下游销售。
到了2.0时代，设备商平台数字化的需求，和代理商的需求之间，出现了裂缝。
由于没办法承受许多烟囱的并行开发，以及烟囱之间的大量数据交换需求，设备商数字化平台必然走到单一平台，多场景模块化应用的阶段。
即底层通用一套平台，共享物联采集、数据库、数据集合，甚至共享开发框架，上层采用微服务等软件模块化方案，通过功能模块拼装满足需求。
比如某设备商的2.0数字化平台，规划了远程监控、设备运维、光伏、储能、能耗、电气火灾、预付费、售电等很多场景应用。
这对代理商来说就变成很大的挑战。因为代理商喜欢“简单、直接、可重复”的快速销售型产品，标品硬件是最容易销售的。为了卖好硬件去搭配单一功能软件（1.0阶段软件绝大多数都是不卖钱，甚至是不赚钱的），也能接受。
但是要卖2.0的数字化平台，这超出了代理商的销售能力：过去是“设备商有啥硬件，我卖啥”，现在是“用户要啥，通过平台组合出方案，才能卖出去”。
对大多数1.0的销售项目来说，客户的真实需求和项目资源是掌握在代理商手里的，强势的代理商会对设备商形成一定的话语权——成套安装小兄弟和客户资源在我手里，你得听我的。
设备商建立的设计院销售和甲方销售团队，与代理商之间形成某种销售博弈，平衡了与代理商的关系。
设备商的产品力越弱，代理商线阶段，从产品导向的销售，变成客户的真实需求导向的解决方案型销售，其实暗含了项目资源的掌控权争夺。
甲方爸爸的需求越来越多元化，既要监控、又要能耗，还要碳计量，而且还得便宜，一个平台都要搞定。
这些需求的对接、编写、设计、开发，并形成产品方案，大部分代理商能力是达不到的，需要设备商的售前团队深度介入。
所以代理商还是喜欢简单销售，但这又与设备商、甲方两端都希望的多元场景2.0的不匹配。
最近20年，设备代理销售模式的构建与利益分配，是围绕新项目销售建立起来的。
中国加入WTO以后，制造业+房地产行业起飞，带动无数产业快速地增长，无论是董明珠的格力，还是施耐德ABB正泰，都吃到了20年的增长红利。
但是一下子似乎高增长不在了，格力美的的空调业务增长乏力，电气设备商、代理商同样遇到新建项目更激烈的内卷式争夺：新蛋糕变小了。
这是设备商开始数字化1.0建设的底层逻辑：纯靠设备卷不动了，要增加一点卷的内容——代理商建立的煎饼摊，传统煎饼果子里，除了果子还要加生菜、加里脊了，那你设备商除了卖煎饼炉和面粉，还得提供生菜和速冻里脊肉。
随着需求越来越纷杂，转向构建数字化2.0，就是需要出示“一站式多场景早餐解决方案”：煎饼果子、油条烧饼、豆浆豆汁、咖啡、三明治全都有。
设备商构建一个“统一早餐平台”，实现“早餐能力的数字化共享”，哪怕你要“豆汁咖啡+三明治夹油条”，我都能给你做出来，这叫“多场景融合需求的中台化实现”。
1.0时代的早餐摊位是代理商建，但是2.0阶段设备商搞出“统一早餐平台”，复杂的类似豆汁咖啡之类的产品，是代理商不会做的，所以设备商要先面对客户，学会做方案，然后才能“赋能”代理商。
这样，设备商就直接面对客户了，代理商要跟着设备商学转型，学不会就会被淘汰。
就像4S店卖新车不赚钱，做新车的售后赚钱。而国外的成熟汽车市场，汽车改装、二手车交易和服务的市场，是新车市场的好几倍。
但是习惯了新车销售的汽车主机厂、销售代理商（4S）店是很难玩好二手车和改装车市场的。
这也是设备商转型2.0的另一重动力，是通过新建（包括改扩建）项目的销售，把数据拿到2.0平台，就能持续跟踪存量项目的机会了。
而这个数据，对代理商可能是不友好的，2.0平台的一手数据，在设备商手里，也就从另一方面代表着一旦新建项目销售完成，代理商对这一个项目的后续情况，失去了主导权。
但是现在代理商就很难受，一边是新建项目少了，另一边是设备商拿走了建成项目的数据，还可以和这些业主直接沟通了。
所以要做到2.0的销售，设备商怎么样处理好与代理商的复杂关系，是一件十分艰难的事情。
设备商既要保证传统现金牛业务——硬件设备的销售；还要直接面对客户，提供复杂的多场景方案，与代理商做好协同；更要持续地在运行期积累数据，为后续销售，乃至最重要的3.0阶段积蓄能量，同时还不能让代理商有被抛弃的感觉。
1.0、2.0的数字化战略，是面向新建项目的硬件销售目标，更好地满足最终客户的真实需求的数字化模式。
数字化3.0是基于积累的数据，构建一个B2B的平台化商业格局，大量的多边场景会出现：
--根据电力价格信号，通过3.0的控制能力去调节储能充放电，并将套利的利润与电力用户、售电公司分享。
2.0是3.0的基础，它需要构建一个单边的2B软件平台，吸引足够的用户和数据存留。
3.0场景是在2.0平台积累大量、长期、细颗粒度的数据基础上，基于数据分析的价值挖掘，形成的B2B多边服务平台。
这与设备商现有的，新建项目为主的销售体系完全不兼容，它不需要现有的代理商，更可能绕过代理商，直接掌控数据，直接与客户对线、销售的产品不是硬件，甚至不是软件
这类服务可以统称为B2B的能源数字化服务，比如帮助用户管理好负荷，并把负荷里可灵活调节的资源，以虚拟电厂服务的产品形式，销售给电网调度。
在3.0模式下，是一种多边的交易与撮合业务，付费方基本不是作为电力链条的下游——电力用户（也就是1.0、2.0模式下的设备采购方）。
1.0到2.0是汽车整个底盘的更换，这是技术层面的巨大难点，比如平台化战略怎么来实现高性能、高可靠性、高实时性，还能支撑2.0~3.0的中长期业务。
在数字化转型的各个阶段，技术转型最容易——自己开发不出来就花钱买，只要肯花钱还是可以买到好技术的。
就像一个做收音机的，要去做电视机，从技术上看并不难：用收音机电路技术+显像管，就能做出来；在商业上似乎也能借用原有的收音机销售渠道。
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